用工業時代的職能思維，去駕馭人工智能時代的生產力。

?問題1：眼高手低

眼高手低的問題，形象地說是，要的產品是奔馳，但是給的預算是奔騰。

講一個真實的案例，為了方便我隱去企業名字。去年我去一個制造企業，給他們講美的、華為和IBM的數字化，然后說他們在數字化上落后同行標桿至少五到十年。企業董事長聽完把CIO抓過來一通臭罵，說我這么重視數字化，你怎么就把企業怎么干成這個樣子。當時我也不好說什么，隨后我和CIO交流，問去年企業在IT上投資多少，得到的數據是加上IT人員工資在內不到600萬。

第二天我和跟老板交流，說你真不能責怪CIO，你們在去年在IT上的投資總共才600萬，相當于企業營收的千分之一，這樣的比例，你還真不能對企業信息化和數字化有什么期望。他直接就問，制造行業應該給IT投多少？我說國外的數據，投2%很正常。

這是很典型的“眼高手低”。老板經常在外面上課，會看到外面很多新東西，回來越來越覺得自己IT不行，覺得自己管信息化的領導水平不高。當然可能有這些因素在里面，但回過頭來想想，就千分之一的投資，以這樣“奔騰”的預算，要CIO干出“奔馳”的活，CIO再強只能說“臣妾做不到啊”。

問題2：割裂支離

企業IT、DT、OT分離得嚴重，導致企業到處都是數據孤島。

我們曾在一個很大的企業去做數字化轉型。老板對數字化非常重視，內部既有信息技術部也有大數據部，既有智能制造部也有精益推進部。看上去智能挺全，但大家九龍治水，說是以客戶為中心服務業務，但典型的金字塔結構下，大家都自覺不自覺地變成了以KPI和老板為中心，各自為政，按怎樣快速出業績、怎樣讓老板看到成績來干活。

這導致的結果就是，是企業在IT上花了很多錢，但產生的實效卻不多。當然外面的人去企業參觀，看到作戰指揮室和客戶中心里的大屏，會覺得這個企業數字化做得非常不錯。

但業務條線的人員經常問：這些年在IT上花這么多錢，采集了這么多數據，到底給我們帶來了什么價值？他們內部創在了一個很好的詞，叫“線下無解”，戲稱過去是“線下無解”，現在是線上有了數據和系統但問題卻變成“線上無解”。

問題3：三化一統

企業數字化轉型有三個事情挺重要。

第一，流程數字化。包括流程優化和優化后用系統固化如IPD、OTD、CRM等。

第二，業務數字化。即直接為客戶創造價值的產品和服務的數字化和智能化，這和軟件定義產品及線上線下融合等密切相關。

第三，數字業務化。亦即把流程數字化和業務數字化所形成的數字資產變現，如約翰迪爾公司通過傳感器收集設備、土壤和莊稼數據，整合外部市場與天氣數據后，給農場主提供收割時間、包裝規格以及莊稼增產等增值服務，這些服務2017年給約翰迪爾公司帶來了10多億美元的營收。

很多企業把流程數字化、業務數字化及數字業務化混在一起讓一個老總主導，試圖“畢其功于一役”，但結果往往不盡人意，背后的原因，不是主導者能力不行，也不是大家不努力，而是從一開始就在結構上犯了錯誤。

流程數字化如果走軟件包如sap驅動的模式，由IT來牽頭問題不大。但業務數字化如做智能產品和智能生態，如由IT來牽頭就挺麻煩。
因為業務數字化的主導者只能是業務，這就像直線經理是人力資源管理第一責任者一樣，如果企業把人力資源管理部門作為人力資源管理的第一責任者，可以大體推斷，表面上重視人力資源管理，但實則是一開始就是把人力資源管理部門往火坑里推。
當企業希望把數據當成資產出售時，企業應把數字業務化當成獨角獸去孵化，否則將新業務孵化模式，主導新業務的人最重要的素質是要有企業家精神，而不是多么精通數字技術。
把三化混在一起，由一個部門或一個副總去分管，看上去是統一領導，但最終效果不佳。背后的原因，雖然這三化與數字技術高度相關，但成功關鍵要素各不相同，且對領軍者的要求區隔很大，而且要找既懂流程、又懂業務、還懂數字技術而且有企業家精神的超級英雄，很難。

問題4：主體錯位
很多企業把IT當成工具，讓IT主導企業的數字化轉型。
IT是不是工具？是工具，但不能純粹當成工具。哲學層面坎宮具有三大要素：工具本身、工具使用者、工具使用環境。如果忽略工具使用者和工具使用環境而讓工具自身異軍突進，最后的效果必然不理想。

企業數字化轉型，表面看好像是IT系統的升級，深一層看是業務的變革，本質上則是員工特別是干部的思想觀念和行為模式的轉型。這樣的轉型只能由老板親自掛帥，而不能委托給任何人--包括CIO在內。交給CIO主導，先不說CIO對業務理解多深，就說CIO和業務產生沖突時，一兩次老板會給IT打CALL，但次數多了呢?如果變革中業務因各種原因而下滑嚴重呢?老板依然一如既往為IT站臺?

問題5:方法錯配

現在我們都在講數字化轉型，但驅動數字化轉型的還是工業3.0時代的思維。

舉個例子。工業3.0時代開發產品，IPD的確非常好。到了工業4.0時代，“產品即體

驗，體驗即產品，產品即服務，