“數字化”就是把真實世界抽象成數字的過程。

具體來說就是將我們所生活的真實世界和虛擬的數字表達鏈接起來，從而將已有信息轉換成可分析的數據。比如改變了所有人生活的移動互聯網，就是一個龐大的數字世界。每個人使用的多個不同APP的背后，就是自己在數字世界里的多個化身。

與數字化通常關聯在一起的一個詞是“數字化轉型”，那么什么是數字化轉型呢？

數字化轉型是企業經營管理理論隨時代發展的產物，它是由客戶驅動的企業戰略性重構，通過利用數字技術升級產業價值鏈，提升客戶體驗、滿足客戶個性化需求，最終為客戶創造更多價值。“轉型”是建立在數字化轉換、數字化升級的基礎上，進一步觸及公司核心業務，以新建一種商業模式為目的的高層次轉型。也就是說，簡單的業務流程信息化，比如搞個辦公自動化系統，并不能稱之為數字化轉型，一定要達到觸及公司核心業務，引起架構更新，新建商業模式的級別，才可稱之為“數字化轉型”。

數字化轉型是為了實現企業的智能化和差異化。智能化是為了建立數字化業務流程，提升用戶體驗，提高服務效率；差異化的目的是利用業務重構與創造新的數據驅動模式給客戶提供更好的體驗、服務和產品。

對于企業來說，數字化轉型意味著一套數字化優化方法，可以幫助企業調整運營思路，優化渠道和企業管理。企業進行數字化轉型可使組織架構更具創新性，更利于企業發展。 但并不是每家企業都應該數字化，只有業務形態足夠復雜，解決問題的人力成本高于數字化成本的時候，才需要數字化。

而且，數字化轉型和企業規模沒有直接關系，小微企業在面對數字化浪潮時，如果未積極部署戰略并實施，在未來將會落后于競爭對手，甚至退出市場競爭。相反，如果小微企業通過數字化轉型，及時把握商機，同時利用企業“船小好調頭”的優勢，快速調整市場方向，可能比大企業反應更快，早一步搶占市場有利位置。 因此，數字化轉型是當前時代企業發展的必備良藥。

一、大部分數字化轉型都是失敗的

但根據國際知名咨詢機構的研究結果表示，大部分數字化轉型都是失敗的。

盡管宣傳和報道數字化轉型成功的例子越來越多，實施數字化轉型也為企業帶來了巨大的價值，包括降本增效、提高生產效率、減少人力成本、加速產品迭代等等，但失敗仍然是常態。

具體分析，其失敗原因主要是以下幾點：

1、盲目轉型，方向不明

很多時候，數字化轉型并不是先知先覺，而是環境倒逼。不乏很多企業在倒逼下痛則思變，加快轉型獲得成功，比如經歷了2011年工程機械行業大滑坡后的三一重工。

但也有很多企業，在布局轉型前，并未找到未來競爭的著眼點與重構后的商業模式，在沒有清晰的戰略規劃的情形下匆匆入局轉型，對數字化的部署往往就是跟風式或者孤島式。無方向性或者方向錯誤的“小敲小打”的數字化轉型，難以觸及到轉型核心，失敗在所難免。

2、認知不足，轉型乏力

數字化轉型通常周期較長，所以很多時候相對來說，很難取得立竿見影的效果體現。

一些企業對于轉型效果的追求較為迫切，但是其衡量標準又是傳統的績效指標，而不是根據實際情況和部署計劃來進行階段性、針對性的評估，導致企業內部“轉型無效論”盛行，從而減少對數字化轉型的持續投資，進而轉型效果體現更慢，陷入惡性循環窘境。

3、部門隔墻，組織難變

這是很多傳統企業在進行數字化轉型時遇到的困境。要求敏捷、高效、創新的數字化轉型，對組織制度提出了更高的靈活性的要求。但對于一些管理制度相對較為傳統的企業來說，如何根據數字化轉型來進行企業組織制度的調整是一個兩難的選擇：原有基礎上修補可能造成數字化底座不牢，推倒重建可能又會造成傷筋動骨。支撐轉型的穩固結構建立不起來，就會導致轉型落地困難。

4、人才難覓，能力不足

人才是建設數字化能力的關鍵要素，也是重難點。企業要成功進行數字化轉型，需要一批具備不同層次、不同類型能力的人才，提供支持。

然而這類人才通常較為稀缺，導致從外部招聘難；而要從內部培養的話，周期長、難度大。缺少人才支持，數字化技術的價值難以充分釋放。

5、不夠“一把手”，或停留“一把手”

數字化轉型是“一把手”工程，沒有高層的支持，數字化轉型的開展舉步維艱。上文提到的三一重工就是在其董事長的垂范帶動下，實現了采購、研發、生產、銷售、設備數據收集、反饋服務的數字化。

但它又不僅僅只是一把手工程。一些企業的一把手支持僅停留在管理層層面，對于數字化的戰略規劃，也與業務發展關聯不強，導致業務部門對數字化轉型的認同感和認知能力都是參差不齊的，導致數字化轉型難以在全組織層面進行全面落實。

二、企業如何正確落實數字化轉型

首先，我們要明確，任何組織或機構做數字化轉型，都是一個系統性的工作，整個任務下來，任何一個環節都不可以割裂做事。如圖所示，主要有5個步驟：

1、診斷企業在數字化轉型中所處的階段

這里我們以數字科技的應用為縱坐標、業務為橫坐標，可以將企業分為引領型、進取型、保守型、滯后型。

這里我們主要說下引領型，主要有4個特點，如圖所示。如果做好了前3點，最后一點就能自然而然達到。因此我希望無論企業處于哪個階段，都希望企業能由保守型逐步進化到進取型，最終過渡到引領型。

但企業到底該如何判斷自己處在哪個階段呢？這里我們將數字化轉型分為三個階段：

（1）信息化或系統化階段

重點在硬件建設和數據能力，比如90年代起盛行的ERP軟件系統已成為眾多企業的“標配”，極大地推動了企業信息化進程。這個階段的內容包括數據的標準化、規范化，以及數據的打通和整合。

（2）數字化或智能化階段

這個階段重點在于業務、產品和服務優化以及協同共享，同時數據價值在企業管理決策、提升客戶洞察、改善運營效率等諸多方面會發揮重要作用。

（3）轉型與升級階段

企業需要打造持續創新能力，包括產品與服務創新、商業和管理模式創新。從根本上打破煙囪式的業務和組織架構，構建橫向、縱向體系，探索新賽道，逐漸向平臺化與生態化發展。

總的來說，企業可以根據自己的實際情況和發展階段，從下面幾個落地領域入手：比如，完善企業信息化建設，提高現有業務流程和客戶界面的數字化程度，以及提高整個價值鏈的數字化水平。

2、明確數字化轉型的方向：客戶價值

只有以創造客戶價值為目標的商業模式，才可以形成可持續的ROI，這個底層邏輯是由今天較高的社會生產力水平和市場的供求關系決定的，無論是在中國還是其他國家，都是一樣的。可以從以下3個方面來明確：

• （1）無論數據還是技術，都要服務于業務，業務又要緊緊圍繞客戶價值；
• （2）形成客戶價值驅動的共識至關重要
• （3）企業在轉型過程中，需要很好地平衡客戶體驗和運營效率兩個維度，不能過度追求客戶體驗。

3、數字化轉型的三個領域（業務、技術、組織）

（1）業務轉型

是指企業通過全價值鏈的數字化變革實現運營指標的提升，成功的業務轉型需要認清方向，明確愿景，制定分階段的清晰轉型路線圖；正如面前提到，要有一個大方向，又要一個分階段的短跑，小型的項目與規劃，同時關注全價值鏈環節，以“凈利潤價值”為驅動，以業務為驅動進行轉型。

（2）技術轉型

是指搭建企業數字化轉型所需的架構和技術生態系統，成功的技術轉型需要健全的架構，創造并引領主題明確的技術合作伙伴生態圈，為什么這么說呢，在當今這個世界，單打獨斗，在現在的技術體系下，發展的進程下是很難完成的，促進企業借力合作，取長補短，共同發展。

例如，對工業制造領域來說，工業物聯網架構是支撐數字化業務用例試點和推廣的“骨骼”，而數據架構是確保“數據-信息-洞見-行動”能夠付諸實踐的“血液”，而整體架構的構建需要始終以數字化轉型的終極目標為導向。

（3）組織轉型

是指在組織架構、運行機制、人才培養和組織文化上的深刻變革。

成功的組織轉型是一場自上而下推動的變革，需要企業高層明確目標，構建績效基礎架構，成為指導轉型行動方向的“大腦”；形成轉型舉措和財務指標的映射，成為反映轉型業務影響的“眼睛”；樹立全組織一致的變革管理理念和行為，成為引領組織上下變革的“心臟”。另一方面，企業需要關注團隊的構建，比如：

彌補員工的能力差距，建設數字化知識學習的文化并使之可持續發展；還需要推進數字化能力和人才梯隊的建設，組成推動轉型大規模推廣的“肌肉”；構建敏捷型組織和團隊，為又快又好地實施和優化轉型舉措提供支撐。

4、兩個具體實施步驟與演進思路

（1）按照連接-數據-智能思路演進

當談數字化演進路線的時候，實際上數字化轉型的三個核心內容正是最基本的演進路線。即企業在進行數字化建設的時候優先還是要考慮解決連接和協同問題，這個過程有些是處理信息化階段沒有做完的事情，進行優化和整合。

其次是數據驅動運營，數據貫穿整個數字化建設生命周期，即業務和數據建設兩條線是并行的。傳統方式是IT系統建設完成后才考慮如何利用數據進行分析決策，而新的構建思路是數據建設配合業務建設和協同并行，數據不斷的反哺業務，支撐業務運作。

最后是智能，智能不是簡單基于預設規則的自動化，而是可以自適應地進行規則調整和優化，這個需要的是大數據的積累，不是一蹴而就的，但是前期要有這個意識。

（2）按照目標細分和短周期迭代

企業數字化轉型務必不要搞大而全的模式。而是圍繞企業戰略和業務目標，將大目標分解為子目標，然后圍繞每個子目標進行業務，組織，IT技術的改造和優化。那種見大而全的數字化平臺或中臺的模式一定不適用。比如像億信華辰在給企業提供服務時，就強調以點帶面，先做基礎框架的搭建，然后建設數據模型，最后再持續的優化。

5、沉淀組織與人才的數字化能力

任何企業要實現數字化轉型，最終都需要回到人才和組織層面。通過塑造人，打造具備數字化能力的組織，建立能夠引領數字化轉型的文化。回到人、管理者、領導力和組織，從職能型組織到事業部型組織，從平臺型組織到生態型組織，是一個不斷迭代升級的組織轉型過程。

這里我們看一張圖，對企業的數字化轉型來說，我們可以分為4個層級，分別是基礎設施建設、產品技術創新、業務運營改善和企業戰略轉型。

對于成功實現了企業數字化轉型的企業，在業務運營改善方面，價值體現的最為明顯，比如實現了財務的數字化、營銷的數字化、服務的數字化，還實現了智能制造和智慧供應鏈等等。

這里我將數字化轉型的成功價值體現歸為7個方面，分別是數字化業績增長、數字化產品設計、數字化采購、數字化供應鏈、數字化生產制造、數字化架構以及跨部門的高效協作。這里給大家展示一些我過去做過的案例，比如數字化業績增長與產品設計方面，還有數字化采購與供應鏈。

除此以外，關于數字化轉型還有一些注意事項：

第一，傳統型企業必須仔細考慮可供它們選擇的戰略。95%至99%的傳統型企業必須選擇一條不同的道路，這條道路不能只在既定業務的邊緣旁側敲擊，而是要全心全意地采取一套清晰的數字戰略。

第二，數字化能否成功，取決于能否依據戰略，培養出相應的數字能力，并達到可觀的規模。一旦培養出合適的能力，即便客戶的需求不斷變化，公司也能適時、適當地做出調整。

第三，大數據分析、數字內容管理和搜索引擎優化等技術能力固然重要，但總有不完善的時候，而強大且靈活的企業文化可彌補該缺陷。

第四，公司需要調整其組織結構、人才發展、融資機制和關鍵績效指標(KPI)，讓這些內容與自身的數字戰略保持一致。